下面是小编为大家整理的一线主管管理技能（完整文档）,供大家参考。
一线主管管理技能 （上海大知企业管理咨询公司）
培训目标：学员们经过培训，将能够：
了解一线主管职位要求 掌握一系列基本的管理、督导及领导技能 将管理与领导技巧结合起来 现场管理技巧 制定将所学技巧运用的实际工作中的行动计划
一、管理者的角色职责 1. 管理者与领导者的工作领域
从一名员工到一名主管，你的角色发生了什么变化？
普通员工 管理者 自己去作 指示下属去作 管好自己 一个人 管好自己的同时管好一个团队管好自己的同时管好一个团队 激励 领导风格与影响方式 辅导 分配工作表明期望 沟通与反馈 管理者 提升绩效
建立信赖 凝聚力 规划未来 引导变革 指引方向 领导者 使命远景 责任 利益 权利 责任 利益 权利
2. 管理功能
管理者
利用
企业资源（人、财、物、信息等）
通过
管理功能（计划、组织、领导、控制）
为了
高效能并且高效率地 实现
目标
有关管理的一般观念 管理定义：有 效率地和有 效能地协同和通过他人达成组织目标的过程。
效率：以最小的投入获得最大的产出。（正确地去做事）——正确去做 效能：完成事情或达到结果。（做正确的事）——指明方向
通俗讲，管理就是让别人（上级、同级、下级）帮你做事。
3. 管理者与一般员工相比意味着…… 好教练比好球员更重要——集体绩效而非个人绩效 “整合”而不是“独立”——整合资源而非固守囵 “救火者”变为“防火者”——预防问题而不是就事论事 “计划”比“埋头苦干”更重要——组织协调而不是按自己的时间表做事
4. 管理技能的重要性
管理层
管理技能
5.QSP 策略 Q——质量：工作质量、产品质量、信息质量。
S——服务：对 内、外部客户的要求必须迅速做出反应。
P——价格：通过低 成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费。
6. 一线管理者需要什么？？？ 经验 头脑 （我们不缺少经验但缺乏头脑）
7. 什么是管理？ 高级经理 中级经理 主 主 管 构 思人 际交 往技 术
管理就是设计和保持一种良好的
环境
，使人在群体中高效率地达到
即定目标
。
8. 制定目标的原则——SMART 原则 S（specific）
明确描述希望达到的状态 M（measurable）目标必须是 可测定和可检查的 A（acceptable）
必须制定 可接受的目标 R（realistic）
目标必须可行（ 现实的）
T（timbale）
要有时间表合和时间限制
9. 衡量指标 一次通过率 计划执行率 设备综合有效率 门到门时间 劳动生产率 库存周转率 百万缺陷机会缺陷率
10.PDCA 循环（大环中有小环）
传数字游戏
11. 现场管理之屋
利润 质量
成本
产量人员
设备
信息
材料 标 标 准 化 作 业 5 S 活 动 消 消 除 浪 费 团队合作
士气
合理化建议
二、沟通与反馈技巧 （一）.沟通基础 1.沟通千万不要想当然。
2.沟通不仅仅取决于语言（一）.沟通基础 1.沟通千万不要想当然。
2.沟通不仅仅取决于语言（语言：32%
肢体语言：52%
其他：16%）。
3.沟通的魔鬼思维（逆向思维）。
光环效应3.沟通的魔鬼思维（逆向思维）。
光环效应：如果偏爱某人，就会自然的相信他所说的和所作的一切都是正确的，即使事实证明是错的，也会认为这是凑巧而已。
草叉效应：如果对某人有偏见，就会自然的相信他所说的和所作的一切都是行不通的，即使后来事实证明他是对的，也会认为是凑巧而已。
如果有你对某人有“光环效应”，你应再想想他的缺点。
如果有你对某人有“草叉效应”，你应再想想他的优点。
4. 沟通要看到好的一面。
4. 沟通要看到好的一面。
沟通的心态：是半满的杯子还是半空的杯子？
对己对人别总看不到好的一面！！！
（二）.三种沟通方式 消极性沟通 侵犯性沟通 坦决式沟通 1.消极性沟通：放弃沟通目标，不表达自己的真实感受，让对方伤害你。
“我必须这样做……” “我只能这样做……” “我没办法……” 容易放弃沟通的目标 不表达自己的真实感情 害怕、避免同他人发生冲突 只是抱怨，但不采取行动 让别人替自己讲话或做决定 做事不成功就责怪别人 如果别人坚持意见，自己就让步 当员工经常地出现消极性沟通时，管理者应引起注意。
2. 侵犯性沟通：勇敢维护沟通目标，说心里话，伤害对方。
“你从来不……”
“你总是……”
“你应该知道……” 很少认为自己是错的 不接受他人的观点，争论时一定要赢 情绪化，暴露感情 喜欢使唤、差使他人 不善于倾听
3.坦决式沟通：坚持沟通的目标，以不伤害对方的方式表达出自己的真实观点或感受。
坦决式沟通技巧 ：
♥ 站稳立场 ♥ 集中目标 ♥ 坚持不懈
♥ 承担责任 ♥ 不要过分抱歉
♥ 不要理会评语和挑衅 ♥ 先肯定后增加 ♥ 首先满足需要 ♥ 对错分明 ♥ 神秘微笑 坦决式沟通的具体行为：“啤酒式”反馈（用于批评他人）
步骤（1）描述行为——针对何种行为提供反馈（只是描述行为而不加任何判断）
步骤（2）阐明结果——阐明该行为造成的结果 步骤（3）引用事例——引用具体的行为及结果事例 步骤（4）表明期望——说明你的期望 注意--对下属讲这番话时，态度、语气要严肃，并不是在求对方。
（三）.反馈中始终要坚持的原则 目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。
避免进行人身攻击及消极字眼。
注重反向问题而不是发泄不满。
将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语。
态度严肃、措辞明确，避免模棱两可。
强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执。
三、情景领导
1、下属的发展过程
2、下属的工作结果
下属的工作结果 = 工作能力 + 工作热情 发展阶段 、下属的工作结果
下属的工作结果 = 工作能力 + 工作热情 发展阶段 D1 D2 D3 D4 工作能力 不能够 不能够 能够 能够 人“才” 用才 （领导方式：
参与）
D3 人“财” 留才 （领导方式 ：授权）
D4
D4
D2
人“裁” 选才 （领导方式：
辅导）
D1
人“材”
育才 （领导方式 ：指挥）能力意愿 下属的发展过程 D1
D2
D3
D4 能力曲线 意愿曲线
工作热情 高 低 中 高 扮演角色 热情的憧憬者 梦醒的学习者 理由说明者 颠峰奉献者
能力由上司来判断， 意愿取决于自己